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      任正非:我最痛恨“聰明人”,堅決反對搞中國版的管埋

      2023年4月25日 08:09  藍血研究  

      作者 | 任正非

      來源 | 藍血研究(lanxueyanjiu)

      數字化轉型成為全社會共同面對的時代性課題,眾多企業都希望憑借技術和人才網絡,利用認知、AI、云計算等進行數字化重塑,構建具有前瞻性業務模式,推動企業站到業界前沿,但大家對數字化轉型的復雜性缺乏心理準備和思想認知。

      我們今天分享的是華為早期導入IBM IT方法的初始過程中,任正非對建設IT系統的看法和思路。

      以IT推動管理進步

      ——任正非關于公司IT建設的講話

      1998年9月

      IBM是一個具有著八十年悠久歷史的公司,也是一個具有豐富管理經驗的公司,而華為還處于學生娃、課本式的幼稚的管理階段。我們從小公司發展到今天的較大公司,一直是摸著石頭過河,但我不希望我們掉到河里去了,也不希望我們摸錯了方向,所以必須避免管理幼稚病。與華為的過去相比,我們的進步是很大的,但如果我們沾沾自喜滿足于今天的進步上,就不會有明天的輝煌,F在IBM站在一個相當的高度,它的坐標是世界級的,IBM指出我們的問題,我們要理解。我們要不斷地自我批判,不論進步多大,都要自我批判,世界是在永恒的否定之否定中發展的。

      我不相信我們自己能搞出IT,因為我們站的高度還不夠,而且IT的根本問題不在于程序而在于思想。過去我們太注重技術和銷售,所以我們搞IT的人也都埋頭看程序去了。我提出要買一個現代化,而不是靠編程序編出一個現代化來。至于重提IT的引進,我們可以從IBM得到支持的。我不是要否定這么多年來我們在MRPⅡ等工作上做出的努力,雖然我們辛苦、努力地實明了MRPII的切換,然而經過這么長時間的磨合后,我們發現我們最初的定位較低,所以有必要引進先進的IT。

      我堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理,我們不是追求名,而是追求實際使用。所謂的管理創新,現階段就是指我們要去消化西方成熟的管理。IBM站得高,指出了我們存在的許多問題,我們要表示感謝,但也千萬不能因此妄自菲薄。

      我最痛恨“聰明人”,認為自已多讀了兩本書就了不起,出于投機或急于求成的心理,寫大篇幅的文章和建議,這是不做實的表現。我只看那些本職工作做得好的人寫的建議,因為公司提倡的是“小改進,大獎勵;大建議,只鼓勵”。什么是小改進?舉個例子來說,就是我的MRPⅡ真正做好了,符合國際軌道真止運行了,這就是小改進。華為公司不能“虛火燒身”,我們曾在大規模搞企業文化的時候有過“虛火燒身”,但現在做實才是華為文化的真正內涵。管理系統要敢于推倒自己,要掃蕩幼稚病,尤其在IS09000這個體系,要讓他們到基層去,沒有當過工人的員工肯定不能當千部,要讓每個下去的人明白,下去是為了明天。我們在關鍵流程的改革中,有些人不了解業務流程卻去開“流程處方”,流程七窗八孔地出問題,這也反映了幼稚病。編碼標準化工作上也有同樣的問題,聽過編碼工作匯報后,我實在擔心:在這祥的編碼系統上如何實施我們的IT。其實華為各級管理部門都存在幼稚病,各級機構沒有建立體系,不能正確認識管理體系存在的問題,不先反管理幼稚,改革的失敗機會將多于成功。搞體系建設,先要站在自我批判的角度,不能固步自封,否則我們不能成功地引進和實施IT。

      要學會明白IBM是怎樣做的,學習人家先進經驗,要多聽取顧問的意見。首先高中級干部要接受培訓搞明白,在不懂之前不要誤導顧問,否則就會作繭自縛。而我們現在只明白IT這個名詞概念,還不明白IT的真正內涵,在沒有理解內涵前,千萬不要有改進別人的思想。

      在華為當前最重要的是管理,而管理的重要工具又是IT。華為的潛力也在于管理,管理提高了,管理思想和方法都進步了,華為的能力就增加了。我們立足與IBM合作,且最好就一家合作到底,一個模塊一個模塊地實現,要有勇氣去削足適履。所請“削足適履”,不是壞事,而是與國際接軌。我們引進了一雙美國新鞋,剛穿總會夾腳。我們一時又不知如何使它變成中國布鞋。如果我們把美國鞋開幾個洞,那么這樣的管理體系我們也不敢用。因此,在一段間我們必須削足適履。例如我們引進IBM的文檔管理,肯定比我們的完善,我們將通過培訓、考試上崗,考不合格的,即使他認為自己比IBM厲害,也得下崗。等到華為超過IBM后,才能讓比IBM“厲害的人”上崗。什么時候呢,反正我看不見了。華為今天要建立清晰的管理結構,這個清晰的管理結構可以來自IBM公司,但我們不是簡單地照搬,而是學習它的結構框架(樹干),在其上如何建立我們的“樹葉”是我們下一步的工作。管理是一場革命,革命是要付出代價的,要從自我批判開始,然后才能去吸收別人的優點。如果我們成功了,我們也為國家做了貢獻,為中國建立了最早的現代化管理。

      華為員工的幼稚問題還比較嚴重,我們的形而上學也很嚴重,我們要掀起一場反對管理幼稚病的運動。公可的考核只有三個指標:產品覆蓋率、市場占有率、公可發展增長率。

      目前我們把公司的IT分成兩塊,一塊是IT的規劃組 (IT S&P),瞄準世界級水平,為公司引進一個符合國際標準的IT;另一塊是目前的管理工程部,負責維護和優化公可的現行系統運行,保證公司未來2-3年內現有的業務運作。兩塊并行工作,當新的IT一塊塊成熟時,再將老的并軌切換到新IT上去。下一步公司將成立一個企管部,要盡快拿出方案來,IT規劃組和管理工程部均屬于其下,但各干各的,統一歸口管理。在IT建設上,硬件設施上最好一步到位,要選擇擴容和增改較為容易的產品。軟件系統要一塊一塊地上,開始時可以上兩三塊,多了也消化不了。所有干部要先培訓后上崗,不行的要下崗。

      編 輯:章芳
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