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      騰訊云變革往事:方向是對的,道路很艱難

      2024年2月21日 07:01  新眸  

      在整個互聯網行業里,2018年是極具特殊意義的一年。阿里換帥、拼多多上市,華為推出5G技術,意在把移動互聯網上升到一個新的高度,國內也迎來第三次互聯網科技公司的IPO熱潮。

      當然對于騰訊來說,它同樣是一個轉折點,股價下跌,市值蒸發,政策方面游戲版號停發,行業一片哀嚎;不利輿情火勢蔓延,4萬員工的內網和外界質疑聲不斷,騰訊究竟有沒有夢想?

      與此同時,馬化騰在不同場合多次談及“產業互聯網”,這個名詞逐漸成為主流概念之一。他曾在《給合作伙伴的一封信》里這么認為,移動互聯網的上半場快結束了,隨著數字化進程加快,主戰場正從消費互聯網轉到產業互聯網。

      騰訊的葫蘆里賣的是什么藥,外界并不清楚,人們的注意力依然是QQ和微信這兩塊王牌業務的對壘。ToB的生意怎么做,也沒有具體開誠布公,但內部的變動和調整已經清晰:以930變革作為起點,公司所有ToB產品業務都集中到了一個事業群CSIG,也就是“云與智慧產業事業群”。

      值得注意的是,CSIG是騰訊成立20年、首次完全ToB的大業務單元,也可以看作是對客戶完整解決方案需求的一個回應。而在整個事業群里,最核心的業務的就是脫胎于原SNG旗下的騰訊云。

      彼時的騰訊云,開放晚于亞馬遜、阿里云,雖然在國內排名第二,但同年云服務收入91億元,還不到阿里云的一半。在這種情況下,騰訊的互聯網資源、技術、生態,以及長此以往的C2B戰略,被看作是CSIG手里的兩大利器,內部的迷茫和外界的壓力,都在推動這項業務向前行駛。

      一場艱難的取舍和豪賭

      思前想后,湯道生還是決定和馬化騰約頓午飯,打算說服他讓自己QQ和ToB兩手抓。

      事情的起因就在新成立的CSIG,集團決定將互聯網的下半場托付給湯道生,在內部看來,他過往的履歷中有很好的ToB經驗,技術工程師出身,在甲骨文和Sendmail軟件公司干過;管理QQ期間,又孵化出了企服方向的開放平臺、廣點通和騰訊云。

      “他是總辦成員中最適合去做ToB的!彬v訊的高級顧問楊國安說,但和大多數互聯網高管身上的侵略性不同,外界對湯道生的評價是溫和與勤勉,以至于在被調離QQ、接手CSIG時,他表現出同行少有的感性和猶疑。

      此前,在湯道生的帶領下,QQ空間從副產品變成用戶數億的爆款,一度被認為老去的QQ實現了從PC到移動端的平穩過渡,并且在之后的日子里布局年輕化。他和QQ同甘共苦了六年,對他來說,放下QQ可能是工作以來最艱難的一次抉擇。

      然而,這頓午飯并沒有改變最終結果。馬化騰一坐下來,就和他謀劃產業互聯網,不善言辭的小馬哥這次滔滔不絕,越講越興奮,“只覺得原來要說的話,都不必要再說了!睖郎貞。

      在騰訊這家公司里,游戲、社交這類面向C端的業務偏娛樂化,B端的業務則更加嚴肅,這種風格放在騰訊里顯得有些陌生。從SNG到CSIG,最先擺在湯道生面前的,是兩種業務的運營風格和思考結構的變化。

      騰訊的高管將2C比作空軍,爆款產品相當于炸彈,一呼百應。2B就不一樣了,“臟活苦活,連車都沒有了!瘪R化騰曾這么形容。

      過去騰訊混雜的業務部門飽受B端客戶詬病,不同的業務線有不同的B端產品,但多個團隊又可能服務同一個客戶,這就導致團隊間信息不暢和冗雜低效,所以CSIG成立的第一個目的,是發揮組織效用,統籌B端能力,合并同類項帶來秩序。

      “CSIG可以重新分配資源,每個垂直行業都有專屬的團隊整合多個產品線”,湯道生原本想繼續留在QQ,云繼續幫助QQ生態延伸,資源很難沒有側重,這顯然不是總辦想要的,他們認為,云不是某個獨立業務,而是平臺戰略,所以相關部門要無條件并入CSIG,內部全賽道綠燈。

      有前騰訊員工坦言,“騰訊講產業互聯網,要連接一切,最大的抓手和底盤就是云,雖然這塊正式的布局晚,但好在雛形早就有了!

      時間拉回到2009年。QQ農場被引進QQ空間,掀起全民偷菜熱潮,也讓QQ引進了更多外部的游戲,催生出首個2B的正式產品“開放平臺”。但由于技術水平沒跟上,人一多網站就崩,傳統服務器底層架構承受不了UGC的大量產生,內部腳痛醫腳,一個月內額外采購了上千臺服務器,但解決不了根本問題。

      這種情況下,湯道生聯合負責技術架構的姚星研究國外的一套“底層數據管理方式”,學習改良后,發現這套體系在其他業務里也普遍適用,技術人員在其基礎上不用重新設計系統了,騰訊云也有了最初的樣子。

      不過這個時候,云的角色,僅僅是給QQ產品的海量業務運營和構架提供技術支援,就連馬化騰也看不清云到底是什么。投入過高,又沒有立竿見影的商業化效果,對比高調的阿里云,騰訊云在隱秘中緩慢展開。

      有離開騰訊云多年的市場員工,每每回想起那段時光,還會覺得很艱難。業務地位雖然在上升,但集團的投入并不明確,剛開始他們甚至稱不上專業的云服務團隊,“僅僅是賣一些云存儲,幫客戶做一些數據安全維護!

      跟隨湯道生的大多是原QQ秀項目組的研發人員,還有當時架構部負責人盧山,二人的交好追溯到QQ空間時期,后者帶來TEG技術資源部門的傾囊相助。為了節省成本和降低虧損,他們直接采購CPU、內存和硬盤,自己設計和組裝服務器,為這個集團戰略之外的產物奔波。

      湯道生的考量其實很明確,最早賣最基礎的服務,維持一定的收入,保住業務不被砍掉,韜光養晦期間,摸索適合騰訊云發展的方式,F任騰訊云副總裁的王慧星曾是其中一員,據他描述,“部門只有三百多人,看不到未來是什么樣,不過AWS給了參照,他們已經盈利,凈利率達到20%,Pony看到也會發現,原來這個東西的機會很大!

      開放,稍有起色,走彎路

      2013年,騰訊云計算公司成立,正式對外開放。在移動互聯網爆發下,開始向合作伙伴,尤其是擅長領域提供CDN、云數據庫、高速存儲在內的云服務。比如游戲廠商,作為開放平臺最早的客戶,騰訊在游戲云的垂直領域迅速超過阿里,與此同時,騰訊云跟隨著直播、視頻、游戲、微信、支付等自有業務打磨,視頻云成長為第二業務版塊。

      兩年后,騰訊上下對云的重要性有了更明確的認知,這一年的財報里,云的增長率超過100%,集團首次將它作為重點業務之一,且開始布局政務云市場。湯道生在公開場合宣布,未來五年要投入百億資金。

      鮮少出面站臺的馬化騰,這次也將云的地位拔高到了戰略層面。CSIG成立之際,是騰訊陷入危機的時刻,行業里流傳這樣的說法,怎么做ToB,馬化騰認為:一是從用戶視角做B端業務,和其他的企業一起去服務C端,這是騰訊擅長的部分;再者給他提供各種資源,甚至是別人求之不得的微信入口。

      CSIG站到臺前,內部給了不少優待,湯道生曾對媒體坦言,由于ToB廣闊多元,很難覆蓋用戶所有的需求,CSIG不會像過去一樣實行賽馬機制,關注點在怎么集中團隊力量服務好客戶。投入期有相對充裕的資金和資源,但事業群仍保留KPI,最終的形態是像AWS那樣,成為現金流業務。

      具體的,比如微信小程序,它和App一樣都是跟云交換數據,但更便捷且不占用本地存儲,小程序將數據存儲在云上,分析需要的計算能力也在云,這樣一來,云越來越重,但端越來越輕,降低各行各業連接用戶的門檻。2019年,騰訊云在“微信公開課”上發布10億扶持計劃,幫百萬中小微企業開發小程序,快速上云。

      與此同時,外界也注意到,湯道生比以往更加頻繁地親自拜訪客戶,在和傳統產業老板們洽談時,湯道生表現極為謙遜,希望消除他們對互聯網巨頭的刻板印象。

      馬化騰感覺效率提高了,但依然趕不上業務需求增長的速度,各行各業都找上門來,他對媒體說,“機會超多,愁的是怕人手不夠,夠用的話天天找單,甩下去!碑敃r的騰訊云,憑借銷售額、市占率,占據了國內第二大云的位置。

      “作為后發者,我們的打法一定要和阿里云不一樣!睖郎芯苛巳蚍秶鷥葞准翌^部云計算公司后,認為AWS與阿里云相似,都是從底層一點點向上拓展。Azure給出了從上往下的解法,借助強大的客戶端和Office生態,整合產品和解決方案,再進行定制和推廣。他認為,騰訊云能夠對標Azure,更關鍵的,是復刻微軟重回市值第一的故事。

      “做ToB的時候,發揮騰訊的C端優勢與連接一切的能力,這是最大的法寶和吸引力!边@個時候,騰訊云的戰略比較清晰,明確自己的優勢在C端,想形成自家產品產品連接的ToC和ToB業務閉環。

      事實上,在產業互聯網之前,馬化騰提出了互聯網+的概念,賦能、顛覆,仿佛迎來一場新的革命。有媒體總結,騰訊ToB版圖包含泛互聯網板塊,泛企業板塊和泛政府板塊,簡單來說,無所不包。

      國內市場喜歡看銷售額和市占率,為了業務量表面上快速起色,騰訊云不惜一切代價拿大項目,典型如“1分錢價格中標預算495萬元的廈門政務云項目”。為了跑馬圈地,騰訊云漸漸成為各地智慧城市、數字政府項目的總集成商,承接業務大包大攬,但由于不同大客戶都得做定制,保留平臺型公司慣性的騰訊云,要連接一切,需要項目拆解后再分包給生態伙伴。

      體量變大,利潤變薄,大規模壓縮直銷團隊覆蓋的客戶數量,本來可以賺產品和服務的錢,大部分被釋放。同質化也是個問題,技術輸出一直是騰訊云在政企合作的重要舉措,但在業內人士看來,相關項目幾乎是對同行數字化項目的復制。

      用湯道生的話來說,“我雖然拿了100塊回來,可能有90塊是要付出去給其他第三方的產品合作伙伴!贝罅康某杀就度敕从吃跔I收上,根據中信證券披露的數據,2020-2022年,騰訊云毛利率均負值,分別為-14%和兩個-7%。

      變化仍在進行

      直到2022年,馬化騰的內部講話在朋友圈刷屏,他反思了過去做CSIG買量,追求前端集成和大數字營收的問題,同時也給湯道生找了臺階,說他之前并不想這樣做,但騰訊經常被市場份額和輿論的大勢裹挾,被迫做總包去拿市場份額。

      在當時來看,華為云已經憑借政務市場的資源優勢對騰訊云實現彎道超車,騰訊云的聲量小了很多,但這樣的結果,早在馬化騰發火之前就已經發生了。

      自2020年起,騰訊云不再單獨對外披露營收狀況,而是合并到了財報中金融科技和企業服務的部分,當年這份財報營收同比增長15%,38%的毛利率超出預期,不過貢獻業績的大頭來自金融科技和視頻號,提及云計算的增長僅是“modest growth”。

      馬化騰發話之后,騰訊云再次變革,吸取了盲目介入行業項目的教訓,在云及其他企業服務上,減少虧損業務并優化成本,同時專注于利潤更好的自研PaaS解決方案,如音視頻云和數據庫。在他看來,騰訊的獨家優勢在企業微信,騰訊會議和騰訊文檔代表的協同辦公能力,以及小程序連接的ToC和ToB業務閉環。

      有意思的是,有分析師羅列了騰訊云變革后的一些客戶案例,發現項目過程,有時是賣騰訊會議這些產品,有時是做大客戶的云外包,特殊的時候甚至跨過IT行業去旅游行業買東西。這可能是改革陣痛中比較讓人迷惑的插曲。

      回到變化本身,內部對銷售和產品團隊的KPI也有不小的調整,比以往更重視ROI,迫切希望實現盈虧平衡。只將自研產品的銷售納入計收之列,在產品方面,除了新成立的產品委員會,對產品團隊甚至管理層都提出了自研產品的收入要求。

      到今年,據相關媒體報道,騰訊云內部關注指標已經有了變化,不再是營收規模,而是公有云占收入的比例、自研產品份額、毛利率以及客戶滿意度等指標,加大力度投入PaaS和SaaS這類利潤更高的產品。這和近期阿里云回歸公有云的動作異曲同工。

      “過去幾年充滿挑戰,道路也很艱難,今天我們看到方向是對的!蹦瓿趺鎸ι锨Ъ一锇槠髽I,騰訊副總裁李強感慨道,“全世界ToB做得好的公司,沒有一家是靠系統集成做大的,核心還是做產品”。彼時騰訊云,多款自研產品和被集成業務有了不少起色。湯道生同樣表示,當下戰略大方向沒有太大變化,只是回到業務本質,做基于前沿技術的平臺型產品。

      在AI火熱,遍地大模型的時候,騰訊云公布了MaaS能力全景圖。與別家大廠不同,騰訊云的MaaS類似一個模型商店,將基礎資源、技術支持、工具組件等進行整合,涵蓋多個行業,客戶加入自己的場景數據,能快速生成契合自身業務需要的專屬模型。

      相對應的,年初微軟發布最新季度財報后,其大部分的收入和增長動力仍源于云計算:一是客戶用于開發AI應用程序的工具和服務,即利用Azure OpenAI API和Azure基礎設施;二是AI功能的集成,即將生成式AI的能力融入到每個微軟云解決方案中。

      有人覺得,對比2018年那段時間,CSIG的聲音弱化了許多,騰訊云的業務逐漸收縮,回歸務實,就連湯道生對外也不避諱指出,業務有收入,養得起團隊就留下,不行得話就解決掉。

      相比以往關注綜合市場的占有率,他們的速度似乎慢了下來,“現在更關注單賽道的產品和自己擅長的事!睖郎e例,比如騰訊會議服務了多少企業與用戶,產品的收入與利潤,能否養得起團隊的持續投入,在他看來,“一個籠統的收入數字,反映不了業務健康度。

      編 輯:馬秋月
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